A companhia aérea TAM foi multada em quase dois milhões de reais por descumprir regras de atendimento dos call centers, conforme decreto n° 6.253 do Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor. Talvez a aplicação da pena em si não surpreenda o leitor, acostumado ao desrespeito e demora das empresas em se adequarem às novas regras.
Chama a atenção estar envolvida uma companhia que já foi sinônimo de inovações em serviços. Há pouco mais de uma década, seu fundador e também piloto era manchete por oferecer café da manhã, jornais do dia e música ao vivo nas salas de embarque, locais nos quais era visto com frequência em dias de grande movimento. Congonhas naquele tempo era ainda um tosco e apertado aeroporto.
Ironia do destino, a precariedade das instalações foi responsável pelo tapete vermelho, um dos símbolos da companhia. Estendido na escada da aeronave era sinal de mesura e respeito ao cliente, complementado por uma cordial saudação do piloto ao pé da escada. Serviço de bordo diferenciado e sorteios de brindes tornavam menos árida à jornada dos executivos, principal público da empresa.
O novo modelo de negócios introduzido pela empresa Gol Linhas Aéreas – low cost, low fare – compras de bilhetes e check-in via web, barrinhas de cereais, padronização nas aeronaves e uniformes, tinham como objetivos diminuir os custos operacionais e aumentar o tempo em vôo, possibilitando a redução nos preços para o consumidor. A meta era atingir o maior número de passageiros.
Apesar de opostas, as empresas se utilizaram com maestria das estratégias genéricas de Michael Porter. O guru apregoa que uma companhia deve escolher uma das combinações – custo, diferenciação, mercado amplo ou nicho – para competir. A TAM tinha como estratégia diferenciação e nicho, enquanto a GOL custo e mercado amplo.
Não é meu objetivo analisar a mudança na estratégia da TAM – acirramento da concorrência, crise econômica mundial, economias de escala e consolidação mundial do modelo low cost, low fare – mas sim os riscos inerentes em não manter o foco. Perda da identidade, deserção de clientes e desgaste da imagem são apenas algumas das consequências.
Quantos estabelecimentos diferenciados e fantásticos perdem o brilho quando mudam de mãos, resolvem crescer, abrem filiais ou profissionalizam a gestão com o objetivo de aumentar os lucros. Criados com o propósito de atender nichos de maneira personalizada, se afastam de seu foco inicial, padronizando serviços, produtos e atendimento. O oposto também pode ocorrer. Operações enxutas e de baixo custo, seduzidas pelo crescimento, começam a agregar custos desnecessários aos clientes.
Empreendedores costumam sofrer nesta fase de transição. Quando consultado, sugeria sempre uma volta às origens, refletindo sobre as questões:
– Quais motivadores o levaram a abrir a empresa?
– Que necessidades de mercado foram atendidas?
– Quais eram seus diferenciais?
– Quais seriam as consequências de uma mudança de foco, sobre as perguntas anteriores?
Não há resposta certa. Continuar pequeno ou crescer, atender um ou vários mercados são estratégias possíveis. O importante é que o nível de atendimento prestado e as ofertas de produtos e serviços existentes sejam consistentes com a estratégia genérica adotada. Estender o tapete vermelho para o cliente e deixá-lo pendurado na linha pode deixá-lo confuso e perplexo.
escrito por Marcos Morita
Marcos Morita é mestre em Administração de Empresas, professor da Universidade Mackenzie e professor tutor da FGV-RJ. Especialista em estratégias empresariais, é colunista, palestrante e consultor de negócios. Há mais de quinze anos atua como executivo em empresas multinacionais.
