Imagine a cena. É o escritório de uma multinacional após uma sessão para discussão de novos negócios. O CEO, feliz com o resultado, solicita às equipes que preparem planos de negócios completos com visões, missões, valores, análises competitivas, planos de marketing e operações, cenários otimistas e pessimista, assim como, balanços, balancetes, demonstrativos de resultados, investimentos e despesas detalhadíssimas para os próximos cinco anos de operação. O trabalho levará, no mínimo, alguns bons meses de dedicação intensa.
Apenas algumas centenas de quilômetros da cena toma posse o presidente interino do País, em meio a um turbilhão de desconfiança, falta de credibilidade e descobertas diárias ou horárias de situações complicadas. Seja através de operações de investigação, delações premiadas ou celulares alheios, jornalistas, articulistas e comentaristas políticos não podem reclamar de falta de trabalho. Uma noticia vazada pela manhã já é antiga à tarde, assim como um novo ministro empossado, pode ser desempossado e empossado várias vezes em alguns dias.
Esse cenário político ultra tumultuado afeta diretamente a economia, o animo dos investidores, empresários e bolsos dos consumidores. Nele a solicitação do CEO soa no mínimo estapafúrdia, parecendo que vivemos em um pais escandinavo, cuja previsibilidade é dada como garantida. Apesar do exemplo extremo, startups e empresas inovadoras em todo o mundo tem, cada vez mais, aberto mão do complicado, longo e extenso plano de negócios para avaliação de oportunidades e novos negócios, ao menos em suas fases iniciais.
Em seu lugar se usa uma metodologia desenvolvida por Eric Ries, investidor e empreendedor do Vale do Silício. Ele criou o conceito da Lean Startup baseada em três pilares: (a) teste de hipóteses rápidos e constantes, (b) avaliação em campo junto aos potenciais consumidores e (c) melhorias continuas ou mudanças radicais, realizadas com base nas etapas anteriores. Para exemplifica-las, utilizemos um “case” vencedor em um concurso de startups em Londres, fazendo o contraponto sempre que possível com a metodologia do plano de negócios.
a) Teste de hipóteses: hipóteses sobre o novo modelo de negócios são estabelecidas, as quais são validadas através de teste em campo. O case de Londres acreditava que as pessoas não gostavam de esperar por suas contas em restaurantes. Há uma diferença temporal com relação ao plano de negócios, cujas hipóteses são testadas ao final do processo, após o produto praticamente pronto. Isto faz com que eventuais descobertas sejam tardias e investimentos vultosos tenham sido feitos.
b) Avaliação em campo: a segunda etapa é entrevistar potenciais consumidores. Os empreendedores londrinos verificaram logo cedo que esperar pela conta em restaurantes não era uma dor tão grande como imaginavam, invalidando a hipótese inicial. Durante as entrevistas, todavia, notaram que várias pessoas mencionavam o embaraço social em dividir contas quando estavam em grandes grupos, decidindo pivotar ou mudar a hipótese, a qual mostrou-se válida na segunda rodada em campo.
c) Melhorias continuas: descoberta a hipótese válida, decidem criar um produto mínimo viável para divisão de contas, neste caso lâminas explicativas sobre o aplicativo feitas em papelão, entrevistando desta vez gerentes de restaurantes, os quais em ultima analise, seriam aqueles que pagariam pelo produto. Diversos estabelecimentos demonstraram interesse, obtendo inclusive uma carta de intenções de uma das casas para utilização do produto, assim que estivesse operacional.
Como produto final, o grupo de empreendedores tinha uma hipótese validada, um produto mínimo viável, uma carta de intenções e muitos insights descobertos em campo, tanto com consumidores quanto com gerentes de restaurantes, tudo isto em apenas 36 horas. Voltemos à reunião no escritório da multinacional. Em um dia e meio talvez se tivesse a ata da reunião compilada e enviada aos participantes, os quais ainda definiriam a data para a próxima reunião, em agendas cheias de conferencias e reuniões internas.
Enfim, seja para acelerar o desenvolvimento de uma ideia, obter feedbacks dos potenciais consumidores mais cedo ou diminuir o risco de aceitação do produto em um país conturbado como o Brasil, a Lean Startup tem se mostrado uma excelente ferramenta para grandes empresas, conforme experiências que tenho conduzido.
Cansados da burocracia e dos processos intermináveis de um plano de negócio, utilizar-se de criatividade, conversar com os clientes e criar produtos mínimos viáveis em um ambiente aberto e descontraído onde os erros são incentivados, tem se mostrado um bálsamo aos participantes. Azar dos colaboradores do CEO norueguês do inicio do artigo.
escrito por Marcos Morita
Marcos Morita é mestre em Administração de Empresas, professor da Universidade Mackenzie e professor tutor da FGV-RJ. Especialista em estratégias empresariais, é colunista, palestrante e consultor de negócios. Há mais de quinze anos atua como executivo em empresas multinacionais.
